美的黄晓明：抢生意自然会树敌

　　对于“千亿美的”的扩张，市场上除了“狼性”的评价，还有以下种种：千亿只能算大，不能算强；跑得太快会翻车，应该缓缓了；虽然在中国很大了，但和“跨国巨头”相比，差距还很大……对于这些评价，以及美的下一步如何发展？美的集团副总裁黄晓明接受本报采访做出回应。

　　市场好时先追求规模

　　新京报：现在企业都在说一个词，叫做“做大做强”，但什么是大企业，是利润率还是规模，这个概念你怎么看？美的算不算大企业。什么样的企业算是强？

　　美的新的5年计划有个经营方针，叫做“上规模、保盈利、调结构”。这三点位置不能换，但又缺一不可。我们要优先发展规模，然后考虑盈利，同时提高高端产品的产业比例，三者相辅相成，才能有效确保美的可持续发展的竞争实力。

　　新京报：去年美的营收突破千亿，提出“5年再造一个美的”目标后，业内有人质疑，美的会不会走的太快，要不要歇一歇？

　　黄晓明：美的要实现2000亿的目标，5年的平均增长速度只要达到13%就可以了。而整个家电行业的增速在20%-30%。美的的这个发展目标还是非常稳健的。

　　从营销的角度讲，国内现在的市场环境这么好，中国GDP增长每年保持这么高，美的必须抓紧时间、抓住机遇快点发展、快点跑。但等到环境不好跑的时候，美的就可以慢一点走。

　　不可否认，美的在快跑的同时也积累了一些问题，这些问题需要慢慢解决。做企业，有的追求的是盈利，有的追求的先是市场规模，然后盈利，追求不一样。美的现在的判断是，在市场环境好的时候，优先选择追求规模的快速增长。

　　目前在欧美以贴牌为主

　　新京报：每个企业发展都会不断面临挑战，你认为美的现在面临的挑战有哪些？

　　黄晓明：一要稳健发展。在国内市场，美的不能犯错。何老板（何享健）一直说，方向不要走错，宁可走慢一步，不可走错半步。方向对了，就能控制风险，就不怕跌倒。

　　二是国际化，现在国内企业在国际化方面，主要有两种做法，一种是以小吃大，一种是高举高打。美的要走自己的方式，更稳健的方式。目前美的在欧美市场仍以贴牌为主，但在发展中国家，则以自主品牌推广为主，同时积累经验。

　　同那些跨国家电企业相比，美的确实还存在差距，尤其在国际市场运营能力、国际化人才、对本土市场的了解和决策能力，以及产品和品牌价值等方面都有差距。

　　新京报：美的距离成为“跨国巨头”还有多远？

　　黄晓明：美的的国际化步伐是市场先行，把产品卖到国际市场，然后展开生产基地方面的布局，最后是品牌提升及全球化运营管理。2010年，美的海外业务收入已超过50亿美元，并在越南、埃及、白俄罗斯等地均设有生产基地，下一步还将在印度、巴西等地进一步完善海外制造布局。

　　核心技术要“站巨人肩头”

　　新京报：在产品核心技术方面，和外资企业的差距大吗？

　　黄晓明：白电核心技术方面，国内外企业的差距并不大，差距主要在工业设计上。比如新材料的应用、制造的细微工艺等，三星、LG等这些韩国企业在这方面很大胆，而中国企业则中规中矩。这也是这几年海尔、美的都推出高端品牌，请国外设计师做工艺设计的原因。但坦白讲，这方面中国企业还很难赶超，主要是像韩国企业的大面板印花，这点中国企业还做不到。

　　新京报：但美的现有的技术，多是跟外资企业合作开发的，并没有自主研发。

　　黄晓明：中国企业要完全自主研发很难，因为落后的太多了，要花费非常多的代价。但现在既然有更便捷的途径，为什么不走呢，为什么不能站在巨人的肩头，实现双赢。对方优秀的技术，美的可以消化吸收成为自己的技术。换个思维想，这些外资企业愿意跟美的合作，至少证明美的有资本和他们同台。

　　抢生意自然会树敌

　　新京报：美的未来在国内发展的空间大吗？

　　黄晓明：空间很大。去年国内家电销售规模在1万亿，有几百个家电品牌，这是不正常的。家电行业还要经过优胜劣汰的发展。另外，中国正在调整产业结构，同时城镇化进程仍在推进，这都是机遇。

　　新京报：现在很多人说美的有狼性，是“家电公敌”，看到哪个产业有钱赚，就做哪个产业。但美的一进去，就充满杀气，别人的日子就不好过。

　　黄晓明：除了早期的风扇外，其他行业美的都不是最先进入者。美的为什么进入，是因为有机会。如果竞争对手把一个行业市场做得差不多了，而且利润也不高了，美的就不可能进入。既然有市场空间，有利润空间，美的为什么不进入。由于美的现在规模这么大，实力摆在这儿，进入一个市场，自然很容易抢走一片生意。抢了人家生意，自然会树敌。产品线越广，树敌越多。人家说美的是“公敌”，也是正常的。

　　新京报：但从财报来看，美的规模上去了，但毛利比竞争对手低很多。

　　黄晓明：其实美的的净利润和销售收入增长相当。比如同样经营面馆，对手卖10元一碗，一天卖10碗，赚100元。美的卖8元一碗，一天卖15碗，毛利率是比人家低，但美的的总收入和净利润都比对方高。