苏宁电器成功的背后

　　从利润3000多万到现在的42亿，从利润1亿多到现在的62亿，这是上市公司苏宁电器和海螺水泥在A股上市后的业绩成长史。在利润快速增长的背后，上市公司都做了什么？
　　
　　在5月26日下午进行的“第五届富国论坛”上，苏宁电器副董事长孙为民与海螺水泥执行董事郭景斌分别介绍了各自的经验。
　　
　　孙为民：上市公司高管要被“套牢”
　　
　　孙为民表示，上市公司的高管一定要有一个心态，始终要被“套牢”，一定要被“套牢”，就像马拉车一样，现在跑30米没有用，你后面能不能跑40米，跑50米？
　　
　　孙为民认为，苏宁能够成功，有三个方面非常重要，一是选择了连锁经营的模式，二是做的是全国连锁，三是发现了家电连锁行业里最本质的东西。
　　
　　具体来说，孙为民认为，选择了连锁模式，公司的市场空间不断地拓展，所以无形之中给公司留下了很多发展的余地。
　　
　　在谈到全国连锁模式时，孙为民认为公司当时规模很小、资源条件有限。所以当时公司管理层就像下围棋一样，先形成点状的布局，形成全国连锁的架势。等到2003年~2005年形成了这种格局的时候，看起来比较虚的布局，在资本市场的助推下，真正把全国连锁做实做强。
　　
　　对于家电连锁“最本质的东西”，孙为民解释，零售业就是简单的服务业，归根到底就是物流业。早期的时候中国的马帮也就是做物流的。现在苏宁只不过在充分流通的情况下，用现代化的手段，去做新兴的物流。
　　
　　对于下一轮的增长动力，孙为民表示，需要从三个方面规划。
　　
　　一是要基于互联网搭建新的销售渠道。二是来自于现有的经营模式，尤其是采购模式和销售模式的转变。三是进一步拓展新兴市场。