海尔在进一个“窄门”

　　传统的企业战略和组织架构

　　传统企业战略和组织架构的理论基础是亚当·斯密在1776年写的《国富论》中提出的分工理论，这奠定了工业社会200多年来企业管理的组织架构和管理理论的基础。分工理论的影响体现在两点上：一是制造；二是组织。

　　在制造方面的体现就是科学管理之父泰勒提出的流水线，它把小作坊变成工业化。流水线直到今日仍然是企业提高效率的主要工具。

　　法约尔则提出了企业有五大管理职能，五大管理职能之间不停增减，达到平衡。实际上今日还是要追求平衡，但不是企业内部职能组织之间的平衡。因为企业是社会资源的一部分，在互联网时代企业必须融入社会，达到在社会资源中的平衡。

　　所以，泰勒、韦伯与法约尔这三位古典管理理论的先驱所提出的传统管理理论在互联网时代都要被颠覆，而传统的管理模式都是根据以上理论来制定的，也要被颠覆。

　　美国企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围，中国企业也正在追求规模经济和范围经济，要做大做强。

　　但在信息技术时代，原动力并不是规模和范围，而是平台。以当前在中国发展非常快的电商为例，去年，中国最大的电商淘宝达到1万亿人民币，一个实体店要达到1万亿不知道要经过多少年，而淘宝在很短的时间里就做到了，就是凭借平台做起来的。有人给平台下了一个定义，我觉得非常恰当：所谓平台，就是快速汇集资源的生态圈。用最快的速度把各种资源汇集到一起，只有互联网时代才能做到。

　　海尔对战略和组织架构的探索

　　在信息化时代，海尔的探索为解决两个问题：一是战略问题，二是组织结构的问题。

　　对海尔来讲，战略就是人单合一双赢模式。所谓“人单合一”，“人”就是员工；“单”不是狭义的订单，而是用户，“合一”是让每个员工和他自己的用户结合到一起，“双赢”是让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。

　　海尔正式提出人单合一双赢模式是在2005年9月，到现在做了8年，仍在继续探索。这一模式几乎把企业整个组织全部颠覆了。现在海尔是一个网状的组织结构。海尔原来的组织是“正三角”式的，像金字塔一样，后来变成“倒三角”组织，员工在最上面，最高的领导在最下面，形成一个倒三角。但是倒三角最大的特点是站不住，如果要让它站住就必须不停地转动。所以我们又从倒三角变成现在的网状组织，完全扁平了，层级都没有了。《福布斯》（中文版）最近作了一篇关于海尔的封面文章，认为海尔是在消灭中层，其实不是消灭中层，而是层级没有了，变成完全扁平的组织。现在负责一个县所有业务的就是一个7个人的团队。这一颠覆挑战非常大，之所以要做好几年，因为很多原来的各个层级的领导一下子没有了位置。

　　我们现在需要自主经营体。比如负责一个县所有业务的7个人的团队，他们有决策权、分配权、用人权，完全像一个小微公司一样，整个县的业务由他们自主管理，然后形成平台组织下的自经体并联平台的生态圈。原来企业是串联的流程，研发完了去制造，制造完了去营销。现在变成并联的流程，各个节点都在一起面对用户的需求。从产品最初的设计开始，用户就参与，一直到最后销售结束。这样一来，生态圈就不仅仅是企业内部的，而是整个社会资源形成的生态圈。

　　海尔在互联网时代的追求：三个“无”的目标

　　企业无边界。过去企业是有边界的，科斯定律提出企业的边界就是交易成本和管理费用的比较。如果管理费用超过了交易成本，自己干没有别人干合算，自己就不要干了；相反，如果自己干比别人干更有竞争力就要多干。这就是边界，也就是交易成本最小化。但互联网时代把它打破了，现在已经出现了一些无边界的模式，比如沃尔玛的众包模式，顾客在购物回去的路上，可以顺路给沿线的顾客捎货，沃尔玛给捎货的顾客一定费用。比如P&G的研发模式，他们的设计不一定依靠企业内部的设计研发人员，而是整合外部的更多设计资源。海尔探索的是按单聚散的人力资源平台。美国太阳计算机公司的创始人乔伊提出了一个乔伊法则，他认为科斯定律有瑕疵，因为不管是谁，大部分聪明人都是在为别人工作，也就是说，最聪明的人并不都在你的公司里，你应该在外面去找。所谓企业无边界，就是不要光盯着企业内部的资源，而是要看到外部的资源。

　　管理无领导。过去的领导就是马克思·韦伯的科层制产生的，现在互联网时代，用户决定企业，而不是企业决定用户。所以海尔探索的是自治的小微公司，中层消失，管理变得扁平化。

　　供应链无尺度。过去是大规模制造，现在互联网时代是个性化定制，不仅要按需制造、按需配送，还要按需设计，全流程按需满足用户个性化需求。

　　海尔新模式对三个新问题的探索

　　做按单聚散，在册员工与在线员工的关系。按单聚散以后，员工分为在册员工和在线员工。过去员工听上面领导的指令，是接受指令者，现在变成资源接口人。所谓接口，就是接外部的资源。海尔现有研发接口人1150多名，接口全球5万多研发资源。也就是说，有很多人不是公司的在册员工，而是在线可以整合的员工。海尔美国研发接口人韦恩说，美国最不缺的就是技术人员，缺的是怎么把他们整合过来。他转型为接口人后，整合了很多美国的研发资源。将来，资源接口人发展的方向是创建小微公司，可以独立创业。

　　管理无领导，目标离散与目标聚焦的关系。管理无领导本质是目标的问题。传统的经典做法是360度考核，有层级评价、客户考核等很多项目。国际化大公司在中国也采用这个方法，但效果并不好。因为中国很多员工相互之间串通好，都给对方一个好的评价，这样的评价毫无意义。海尔现在做的是用户360度考核。以海尔物流限时达为例，过去物流送得怎样，需要通过各种信息来评价，最后得出是多少分。现在我们直接由用户来评价。怎么评价？很简单，我们对用户承诺按时送达，超时免单。如果承诺7点钟送到，但是超过了7点才送到，这个订单就免费。到现在为止，我们赔了不少。但对我们的体系是一种倒逼，赔不是公司出钱，而是谁的责任谁出钱。这样一来，体系中的所有环节都动起来了，共同努力来满足用户。所以我认为，直接由用户考核比公司收集用户意见，再来上下级协调要好得多。

　　做并联平台，各自为政与协同一致的关系。传统企业是串联起来的平台，现在海尔做的是协同起来的并联平台。企业内部的各个部门、用户，以及合作方协同在一起，从个性化模块设计，到模块化供货，最后满足用户的需求大家共同来做。换句话说，在所有的流程中产生的利润、超利对大家都有好处，但是出了问题对大家都不利，所以大家协同在一起，而不是互相割裂。德鲁克曾经说过：“信息化时代，企业就应该让每个人都是自己的CEO”。我们把这句话作为企业的目标，让每个人成为自己的CEO。

　　我在和美国沃顿商学院的教授谈人单合一双赢模式的时候，他给我提了一个问题：“海尔的做法都不错，但如果拿到美国去，美国的企业家会接受吗？”我的回答是：美国企业用的是委托代理激励契约，委托人是股东，代理人是职业经理人。委托人给代理人期权，代理人给委托人拿回利润，只有拿出利润期权才能变现。这其实很好，但它只是一部分人的企业，而且华尔街有些丑闻也是因为这样造成的，拿不出利润就可能造假，造假把利润上去了，股票才能变现。我认为海尔的模式更符合互联网时代的要求，因为它打造的是全员的企业，每个人都要为用户创造价值。

　　海尔新模式在时代性和国际性上的探索

　　作为一个模式，必须具备时代性和国际性，否则就不是一个好的模式。

　　没有成功的企业，只有时代的企业。在海尔有句话叫“没有成功的企业，只有时代的企业”。我认为企业的词典里不应该有“成功”一词，所有的企业不应该认为自己是成功的，所谓成功不过是踏准了时代的节拍。但是所有企业都不可能永远踏准时代节拍，因为企业是人不是神。一旦踏空了，将万劫不复，所以我们只能努力去做时代的企业，不断挑战自我。

　　手机行业的发展说明了这个问题。摩托罗拉曾经是手机行业的老大，它代表的是模拟时代。但到了数码时代，摩托罗拉没有跟上时代，所以被诺基亚取代了老大的位置。但是诺基亚还没有坐稳，就被苹果取代了，因为苹果是互联网时代的企业，它把手机变成云计算的终端，而不再是一个通讯工具。

　　企业文化的国际性。我曾经被问及海尔如何解决跨文化并购的问题。我认为跨文化本身是个伪命题，真正的问题不在于文化表面的部分，而在于文化的本质。跨文化是表面现象，如果抓住了人类的本性、人生的本质就不存在跨文化的问题了。

　　有一个海尔兼并日本三洋白电的案例。日本文化是东亚文化，是从中国文化铺开而来的，它很重要的一点就是“唯尊是从”，只要是领导说的，就一定坚决去做。我认为日本的执行力全世界第一，他们可以把很多事情坚决执行到底。领导安排一个任务，员工可以一夜不睡觉也一定要把它完成。既然日本员工做得这么好，他们为什么亏损呢？问题就在于员工们非常认真地去做，但做的是长官的命令，不等于用户的命令，所以我们把“唯尊是从”改为“唯用户是从”。

　　日本人的薪酬是12个月的工资加上4个月的奖金。如果完全按照领导的意图完成了工作，一年可以拿到16个月的工资。我们对这种制度进行了改革，如果员工了确定目标，给用户创造了价值，那可能不是加4个月的奖金，也可能加5个月、8个月，甚至加12个月的奖金。但如果确定的目标完不成，可能连4个月的奖金都拿不到，甚至有可能只有12个月的工资。一开始日本员工都不接受，我们做了很多工作，他们才逐渐接受了。现在，亏损了几年的三洋白电在我们接手之后8个月止亏，而且在日本市场的销售额增长了近一倍。

　　在美国要好一点，和日本文化不一样，美国文化本身就是一种创新文化，推崇个人主义，所以对我们的机制更容易接受。

　　海尔被波士顿管理咨询公司评为2012年度“全球最具创新力企业”第八位，海尔是中国企业中唯一进入前十的，也是消费及零售类企业第一，榜单中排在前边的基本都是互联网企业。另外，根据权威调查机构欧睿国际的数据，在白色家电领域，海尔连续四年蝉联全球白电第一品牌，原来的第一品牌是惠而浦。

　　从企业两个重要的经济指标来看：利润角度，从2007年到2012年，海尔利润复合增长率达到35%，这六年间，最低的年份没有低于20%，最高达到了70%。另一个重要指标就是现金流，也就是营运资金周转天数。在白电行业里平均水平大概为60多天，但我们达到了-10天，资金差距非常大。营运资金周转天数为正说明企业要筹集资金，或者从银行借贷，募集资金。营运资金周转天数为负等于企业多出来这些天的现金可以用。前几年在全世界范围来看，这个指标做得最好的就是美国的戴尔，它当时曾达到-37天，不过现在它也做不到了。

　　《圣经·新约全书》中曾经有句话：“你们要进窄门，因为引到毁坏的那门宽、那路阔，进去的人也多；引到永生的那门窄，那路狭，找到的人也少。”我们今日所有的探索，就是在进一个窄门，虽然很困难，但那毕竟是一个通往互联网时代的门，是可以通往永生的门。

　　（本文节选自海尔CEO张瑞敏在AOM第73届年会上的演讲）